Масанобу Нисикава: «Основой выживания для ТЦ является умение понимать конкурентную среду. Покупатели должны находить здесь то, чего не найдут в других местах»

22.11.2017

Масанобу Нисикава, президент японской девелоперской корпорации «Санъэй сёдзи», которая является головной структурой ведущих девелоперских групп Западной Японии, объединенных в SAN’EI GROUP, о том, как и почему компания пришла в Россию и каково это – развивать здесь бизнес с нуля.

— Нисикава-сан, расскажите немного о себе и вашей компании, чтобы русскоязычная аудитория лучше вас узнала.

— Наша главная японская фирма - «Санъэй сёдзи» - создана почти 60 лет назад моим отцом на территории Западной Японии (район Кансай). Так же как у вас на заре перестройки, в послевоенной Японии было огромное количество вещевых рынков («толкучек», как вы их называете). Рынки были разные: муниципальные и частные. Те, которые существовали под патронажем города, располагались на муниципальной земле, а частные размещались, соответственно, на частной земле, которую они покупали или арендовали. По мере того как после войны Япония все крепче становилась на ноги, таких рынков становилось все больше. В то время государство выпустило «Закон о рынках», чтобы каким-то образом регламентировать их работу.

Мой отец, увидев, что конкуренция постоянно растет, понял, что пришло время для нововведений. И он стал первым, кто над продуктовым рынком построил второй этаж, где продавались одежда и товары повседневного спроса. Тем самым была заложена традиция мультирынков, которые потихоньку начали преобразовываться в привычные для нас торговые центры. От этого отец перешел непосредственно к девелопменту, т.е. строительству и эксплуатации объектов. Фирма «Санъэй сёдзи», которая была им основана, задумывалась для строительства и эксплуатации таких объектов.

Это была эпоха строительства торговой недвижимости — 1965–1970 гг. И примерно в то же время стали появляться первые японские супермаркеты. Естественно, конкуренция между этими супермаркетами, рынками и смешанными продуктово-вещевыми комплексами становилась все более ожесточенной. Видя это, отец придумал новую концепцию. Если раньше площадь комплексов не превышала 3 тыс. кв. м, то он решил значительно увеличить объем - до 10 тыс. кв. м. В Японии такие объекты считаются большими. Итак, отец построил первый комплекс и в качестве якорного арендатора пустил туда супермаркет на половину площадей. На второй половине остался рынок — мелкие арендаторы, которые работали с продуктами питания. Ценовая категория была разной: одни товары в супермаркете были дороже, другие — дешевле, и каждый арендатор специализировался в каком-то своем продуктовом сегменте. Таким образом, внутри одного торгового объекта была создана внутренняя конкуренция между зарождающимися супермаркетами, которые потихоньку становились сетевыми, и мелкими арендаторами со своей специализацией. То же самое он сделал и в сегменте товаров повседневного спроса и одежды. Это было определенное конкурентное преимущество, которое позволило быстро раскрутиться.

Естественно, конкуренция возрастала, стали появляться похожие объекты площадью от 10 до 15 тыс. кв. м. Государство выпустило закон, который регламентировал строительство крупных объектов. Был создан специальный комитет, который возглавили ученые и местные власти. Они принимали решение о необходимости строительства в конкретном месте объекта определенной площади и объема и давали разрешение на это. В комитете были 2 «партии», которые друг с другом противоборствовали. Одна — потребители и местные мелкие торговцы, которые боялись, что строительство крупного объекта вызовет их банкротство, и любого крупного конкурента рассматривали негативно. Вторая «партия», напротив, была заинтересована в том, чтобы товаров было больше, чтобы они стали дешевле. Противоборство этих двух сторон и влияло, в конечном счете, на решение о строительстве или его запрет.

На первых этапах, конечно, победу чаще одерживали противники строительства. Для нас, девелоперов, с одной стороны, это был неплохой вариант, ибо у нас не появлялось новых конкурентов в тех или иных районах. Но с другой, это было серьезным тормозом, потому что любая девелоперская фирма должна постоянно развиваться. Система налогообложения в Японии такова, что если ты не строишься, то у тебя практически все съедят налоги.

Этот период продолжался примерно 20 лет. Он породил определенные изменения в нашей девелоперской политике. Ведь когда ты занимаешься согласованием одного объекта до того момента, как начинаешь выходить на комитет, а потом приступаешь к строительству, проходит до 5 лет. У нас был объект, с которым мы бились 10 лет, прежде чем нам разрешили его построить. Поэтому мы отказались от идеи создания розничных сетей в разных районах и стали заботиться о развитии каждой конкретной площади, которой мы владели, думая исключительно о потребностях местных жителей. Т.е. мы создавали на этом участке именно то, что было бы максимально интересным для потребителей и в то же время максимально эффективным с точки зрения девелоперских инвестиций. И благодаря этому нам удавалось доказывать правомерность своих инвестиционных планов, и мы получали согласие на строительство.

Поскольку экономика развивалась бурно, надувался «мыльный пузырь». С одной стороны, это было хорошо, а с другой — вызывало некоторые ограничения. Как только экономика достигла своего пика и покатилась вниз, т.е. «мыльный пузырь» начал лопаться, закон, о котором я говорил выше, был отменен. Вместо него появился другой, который регламентировался уже не комитетами, а муниципальными органами, исходя из транспортной обстановки, защиты окружающей среды и т.д.

У нас появилась возможность более эффективно строить. Мы начали инвестировать в объекты, которые максимально интересны именно на конкретном земельном участке, вкладываясь и в гостиницы, и в медицинские центры, и в детские сады. Один из самых крупных наших объектов площадью 33 тыс. кв. м мы строили не как торговый, а как комьюнити-центр, потому что более 60% площадей, которые там арендуются, - это не торговые точки, а инфраструктура: больницы, спортивные секции, салоны красоты, школы искусств, детские развлекательные центры…

28 лет назад мы впервые появились в Москве. Тогда нам было предложено построить объект, чем-то по духу и общей концепции напоминающий то, что есть в Японии. Так родился «Семеновский». Упор делался на то, что это должен быть магазин с большим количеством уникальных, только здесь существующих предложений. По этому принципу мы развиваемся: создать лучший торговый центр (номер 1) для конкретного района по всем возможным направлениям.

В Японии все крупные торговые центры расположены в области, и они строятся по принципу торговых улиц, когда внутри собрано все, что в нашем понимании относится к стрит-ритейлу. Это торговый город. И здесь, на Семеновской, мы стремимся к тому, чтобы создать что-то вроде торгового города, чтобы здесь было собрано все, что нужно району. При этом мы хотим, чтобы здесь были уникальные товары.

— «Семеновский» начинался как традиционный «районник». С чем было связано решение изменить его концепцию? И с какими сложностями вы столкнулись?

- Во-первых, в Москве очень быстро развивался рынок торговой недвижимости и возникали крупные объекты. И нужно было сохранить конкурентоспособность. Во-вторых, инвестировать надо на спаде, а не на росте. Это наш основной принцип. К примеру, сейчас, перед Олимпиадой, в Японии все цены идут в рост, а как только она состоится, то поползут вниз. В то же время многие девелоперы у нас строят объекты на 10 лет. 10 лет прошло — объект сносят и строят новый. У нашей компании такой принцип: и сносить, и делать реновацию нужно грамотно, чтобы строительство или ремонт не пришлись на самый пик цен. Нужно выждать момент спада, и именно в этот момент инвестировать. Экономика ведь идет по синусоиде. Именно на спаде экономического роста в России при снижении цен на стройматериалы и работы мы и инвестировали в «Семеновский».

— Довольны ли вы результатами изменения концепции? Так, у вас появилась ресторанная зона, можно ли сказать, что теперь в ТЦ больше молодежи?

— Когда мы пересматривали концепцию, то исходили из того, что показатели посещаемости должны стать лучше. Если раньше ТЦ был небольшим и его посещало примерно 5–10% жителей района, то теперь он вырос в 4 раза, и из нашей зоны охвата размером 3–4 км мы смогли привлечь уже порядка 20–30% населения района. Трафик вырос.

ТЦ «Семеновский» — «районник», но в него едут и из других районов Москвы. Коэффициент посещаемости у нас сейчас один из самых высоких в столице. Когда мы строили и перестраивали «Семеновский», мы ориентировались на основной принцип японских ТЦ: согласно концепции one-stop shop, здесь должно быть все, что нужно для жизни. А как вы знаете, самые лучшие места в ТЦ находятся на первом этаже, и здесь все стараются посадить самых платежеспособных арендаторов. Наш магазин построен по другому принципу. На первом этаже вы не найдете ни одного приплатившего нам обувного или одежного магазина. У нас на первом этаже то, что людям нужно прямо сейчас: продукты питания, аптека, оптика, фотостудия… Одежда — это уже второй этаж. Третий этаж — фудкорт, товары для дома и развлекательная составляющая. Каждый из этажей имеет свою специализацию. ТЦ поделен на локации, и каждая из них имеет свое лицо.

— Недавно «Семеновскому» исполнилось 20 лет, поменялись ли за все эти годы условия ведения бизнеса в России для вас?

- (Смеется). Сложно, конечно, ибо условия все время меняются - каждый месяц. Но и в Японии тоже все меняется. Когда я начинал работать, доллар стоил 360 йен, потом йена укреплялась, доходило до того, что доллар стоил 80 йен, сейчас это где-то 113 йен. Но основой выживания для ТЦ является умение понимать конкурентную среду. Выживаемость магазина зависит, конечно, от локации, а также от того, что он может дать потребителям. Покупатели должны находить здесь то, чего не найдут в других местах. Чем больше магазин будет стремиться к уникальности, тем выше у него шансы выжить. И если арендаторы, с которыми надо ежедневно работать, понимают это и стремятся сделать ассортимент уникальным, то и весь ТЦ будет работать лучше.

— Каковы ваши планы в России?

- Сейчас мы расширяем свою развлекательную зону до 1000 кв. м. Скоро она заработает. Также в наших планах создать в ТЦ универмаг — большое единое открытое торговое пространство для женщин, где будут продаваться одежда, аксессуары и т.д., в формате open space. Будем делать это своими силами, а также привлекать арендаторов.

— Сейчас в Москве не так уж много универмагов. Насколько в принципе такой формат будет востребован?

- Мы все идем к этому. Вот увидите - пройдет еще лет пять, и в Москве будет много торговых точек в формате универмага. Универмаг — это очень удобно для покупателей. Все, что нужно, можно купить в одном торговом зале. Такой формат играет важную роль на рынках Европы, США, Японии. Единый магазин — это единые стандарты качества, ценообразования, обслуживания.

— Насколько японскому бизнесу интересна Россия? Ведь сейчас у нас активно развивается разве что Uniqlo?

- Фирм и марок, которые хотят выйти на рынок России, очень много. Ко мне многие обращаются за советом. Крупные девелоперские структуры очень заинтересованы в России, крупные бренды… Но они не понимают, что есть Москва и есть Владивосток, и это абсолютно разные регионы. Поэтому всем, кто приходит ко мне за советом, я говорю: «Поймите меня правильно, Россию можно увидеть с японского берега, это близко, но при этом она от нас очень далека и непонятна. Для того чтобы работать в России, нужно полюбить ее. В этой стране вообще можно работать, только если ты полюбишь ее».

Я думаю, что со временем смогу уделять больше времени обществу российско-японских связей, которое возглавляю, с тем чтобы проводить лекции и консультировать японских бизнесменов о том, как начинать бизнес в России. Возможно, мы будем привозить предпринимателей из Японии сюда и знакомить их с Россией. Японским предпринимателям, к примеру, очень сложно понять российское законодательство. Также им важно знать, как выбрать себе делового партнера в России. Выходя на российский рынок, надо очень хорошо понимать, какие потребности и возможности есть у российской стороны и что мы можем предложить этой стране. Нужно, чтобы потребности и интересы партнеров в России и Японии сошлись, люди должны подойти друг другу, как ключ к замочной скважине. Вот наш супермаркет в «Семеновском» называется «Станем друзьями». «Станем друзьями» — это наш лозунг. У предпринимателей из Японии должно появиться желание стать друзьями России, и тогда они смогут успешно выйти на ваш рынок.


Поделиться
Подписка на рассылки Impress Media

Введите, пожалуйста, свой e-mail

Email *
Ваше имя
CRE Products


Другие проекты издательского дома
© 1998—2017  Impress Media